一、谈新书：没有效率的增长，是加速自杀

提问：您上次著作出版于2004年，作品名为《金领》，如今相隔21年，新作《效率为王》问世，您有何新的体会和感悟？

卫哲提到，2004年出版的《金领》一书主要论述了职业成长之路，特别强调了个人职业历程的重要性。书中概述了从大学毕业后担任总裁秘书到成为500强企业总裁的全过程，耗时恰好十年，这可以看作是对个人成长历程的一次阶段性回顾。同时，这本书也为众多刚步入社会的年轻人提供了一条职场晋升的参考路径。

《效率为王》这本书则是针对企业发展的一个总结。

撰写此书，非因期望借此提升个人影响力，实则源于对周期变迁的深刻体悟。随着发展模式从增量转向存量，众多企业在增量经济时期忽视效率，导致破产倒闭，不仅损害了供应商、用户和员工的利益，也给整个社会造成了严重伤害。

因此，我认为撰写这部著作显得尤为关键，通过出版著作探讨效率问题，从信息密集度的视角来看，这本身便是一种效率极高的行为。

你的最新著作《效率为王》一经问世便获得了广泛的好评，请问在您心中，这本书最想要向读者传达的核心思想是什么？

卫哲表示，实际上，这本书的标题便是“效率至上”，唯有效率才是助你渡过难关的关键。

众多创业者向我阐述，在历经周期波动时需进行创新，寻求第二条增长路径。然而，这并非仅仅是创新的问题。事实上，创新并不必然等同于效率提升。若连效率这一基础性问题都无法妥善解决，那么穿越周期便无从谈起。

在增量经济时代，企业往往更注重发展速度和规模，效率或许只是增速和规模之后的次要考量。然而，步入存量经济时代，企业的发展策略需作出调整，将效率置于首位，而增速与规模则应排在效率之后。

在经济增长的周期内，追求速度和规模并无不妥，这就像驾驶汽车，你以每小时100公里的速度行驶，油耗为5公升，而我以每小时120公里的速度前进，即便油耗达到10公升，也是划算的；因为这样我能比对手更快地抵达下一个加油站，加满油后继续前行。

车辆规模相当，你驾驶的是载重10吨的车辆，每行驶一百公里消耗燃油5升，而我驾驶的是载重80吨的车辆，每行驶一百公里需消耗燃油50升，按每吨计算确实不经济，然而在当时，追求规模和市场份额是关键。

石油被视为财富，在经济增长的初期阶段，加油站数量众多且油价低廉，资金投入成本较低，企业价值评估较高。因此，在那个石油充足且价格低廉的时期，企业迅猛发展是明智之举。

当前油价偏高，且油量有限，而且并非每次都能拉到满满一车货物，再加上油耗较高，这样的状况下车辆的安全风险也随之增大。

在进入存量经济阶段，首要任务是确保效率的稳定。这里的效率关键在于燃油消耗的竞争。具体来说，就是比较每百公里的燃油消耗量。即便我们行驶相同的距离，承载的货物数量相当，速度也保持一致，若我的油耗更低，那么在相同油量的条件下，我的行驶距离将更远。

因此在当前这个存量阶段，我们并非完全摒弃了对速度和规模的讨论，而是应当将效率置于速度与规模之上。正如我在书中所述，在存量时代，缺乏效率的增长并非仅仅是缓慢的自我毁灭，更是一种加速的自我毁灭过程。

二、谈增量和存量：存量时代，是诞生国民品牌的时代

这本书探讨的是在存量时代背景下，以效率为核心理念的时代特征，与增量经济时期相比，其差异主要体现在哪些方面？

卫哲表示，首先，现有的资源并不可怕，我们尚未提及衰退的话题，对吧？我个人并不认同衰退的可能性。尽管许多人认为存量时代充满悲观情绪，我却持有不同看法。存量时代是一种客观存在，以拉美某些国家的经济为例，它们的GDP增速已经转为负值，这确实意味着衰退。因此，相较于衰退，存量时代虽然不如增量发展阶段，但总体上还是更为可取。

其次，在存量时代，众多具体因素已经步入存量阶段。互联网流量亦然，微信、淘宝、抖音等平台正激烈争夺存量用户的关注；资本同样如此，随着资源的减少，其价值也随之上升。

消费领域已迈入存量经济阶段，在增量发展时期，消费者普遍期待着收入的提升。众多网红品牌实则依赖营销策略，一旦吆喝声起，消费者的钱包便轻易打开。然而，当前消费者手中的资金虽未减少，但对于收入增长的期待却有所减弱。

但是，也正是存量时代，更容易诞生国民品牌。

日本何时步入存量经济阶段？1985年，该国签署了广场协议，自那时起，日本经济陷入了长达20年、30年，甚至可能长达40年的持续低迷。

1984年，优衣库在日本步入存量经济阶段时应运而生。在我心中，它堪称最具代表性的日本国民品牌。在日本，至少超过半数的人选择穿着优衣库。在中国，其市场同样广阔，无论是大城市的职场精英，还是中小城市的小镇青年，都能看到它的身影。

优衣库的创始人，专注于服装行业，多年来始终稳居日本富豪榜前三甲。

美国的国民品牌中，我认为最具代表性的莫过于。巴菲特曾将其誉为不可出售的珍宝，自购入其股票以来，他从未有过售出的举动。美国人口超过三亿，我查阅了其财务报告，估计其会员卡数量高达1.23亿张，每张价值99美元。

大家不妨想想，按照常理，一个家庭拥有一张会员卡就足够了。以美国为例，总人口不过3亿多，那么1.23亿张会员卡是否已经覆盖了超过一半的国民？不论贫富，人们都能享受到这一服务。

二战结束后，美国经济持续繁荣，享受了超过二十年的辉煌。然而，转折点出现在何方？两次能源危机以及越南战争的冲击使得美国经济陷入困境。这两次能源危机尤为严重，分别发生在1973年和1979年。而一个重要的时间节点，也就是这一危机期间的1976年，恰好见证了另一个国民品牌的诞生。

据说巴菲特的大部分财富是在他五十岁之后逐渐积累起来的。分析人士认为，这或许是因为他在五十岁之后的投资策略变得更加稳健。我个人认为，还有一个不容忽视的因素，那就是巴菲特在五十岁那年，正值八十年代到九十年代初，经济进入了存量阶段，而他当时所持有的投资组合中，包括了诸如可口可乐、麦当劳等国内知名品牌，以及后来的苹果公司。

经济与消费步入存量阶段并不可惧，恰是孕育卓越民族品牌的黄金时期。

实际上，我认为在中国，众多国民品牌的雏形已经崭露头角，小米便是其中之一。我家中就有许多小米的产品。若观察小镇青年，他们初次使用的手机，或是年轻人首辆购入的汽车，很可能就是小米品牌。在市场扩张的时期，小米的市值达到了千亿级别，然而在市场饱和的时期，小米的市值却攀升至万亿规模。

星巴克在美国享有国民品牌的盛誉，然而在中国市场，它被视为一种轻奢选择。与此同时，瑞幸咖啡有潜力崛起为国民品牌。

例如，在诸如上海这般的一线城市中，锅圈食汇的主要消费群体为职场人士。然而，即便是在四五线城市或小镇地区，锅圈食汇依然赢得了当地消费者的青睐。

这些品牌或许尚未完全跻身于中国国民品牌的行列，如同优衣库那样，然而在经济步入存量阶段之际，唯有此类品牌方能脱颖而出，成为市场周期转换中的佼佼者。

探讨效率至上的原则，我们是否应当首先挑选正确的行业赛道？若你身处一个日渐式微的行业，即便你竭尽全力提升效率，也可能无法抵挡时代的潮流。正如曾经辉煌的柯达胶卷相机和诺基亚手机，即便它们在效率上进行了优化，最终还是未能逃脱被时代淘汰的命运。

卫哲表示，首先，转换竞争领域并不比提升效率更为关键。其次，在挑选竞争领域的过程中，效率问题已经对你产生了影响。以诺基亚所处的那个时代为例，并非所有功能手机品牌都走向了消亡，三星依然存在，并且成为了全球智能手机销量冠军。同样，OPPO和vivo的创立也并非发生在智能手机时代。

许多传统汽车制造商也投身于新能源汽车的研发，然而，为何它们仍无法超越部分新兴品牌？原因或许在于创新效率的差异。举例来说，许多传统燃油车企业每两年才推出一款新能源车型，而新能源品牌却能每年推出两款新车。这或许就是它们在创新速度上存在的差距。

三、谈产业：消费、出海与科技

1.谈消费：国民品牌与万店连锁

探讨：在存量经济时期，国民品牌的崛起较为频繁，那么支撑这些国民品牌成长的内在机理究竟是怎样的呢？

卫哲：第一，能下沉的品牌才是好的国民品牌。

要想实现下沉市场的成功，必须把握三个关键因素，它们相辅相成，缺一不可。首先，产品是否适合下沉市场至关重要。其次，店铺的形态是否能够适应下沉市场同样关键。最后，也是最具有挑战性的，是企业的管理水平是否能够下沉到市场中去。

首先说产品下沉。

星巴克若置于美国，堪称美国民众的国民咖啡之选，然而在中国，其二十余元的售价或许难以吸引消费者。因此，瑞幸咖啡更符合中国消费者的口味，其价格区间设定在12至15元之间。

那最便宜的版本是否就意味着它最具市场渗透力？这并不绝对。仅仅有实用价值还不够，还得有足够的吸引力。

好的产品下沉指的是什么？很多人担忧，国民品牌是否意味着消费水平的下降，是否意味着产品价格要降低？实则不然，国民品牌并不总是最便宜的选项，在美国，就有许多超市的商品价格更低，在日本，也有比优衣库更便宜的服装存在。因此，我认为，我们应该从性价比的角度转向价性比。

这并非仅仅是文字上的游戏，实质上是思维方式的转变。所谓性价比，意指在性能不变的前提下，力求达到最低的成本，即追求极致的价格，这样的策略同行们很容易模仿。

敢于设定价格，我在定价后力求将性能、功能、价值、质量达到顶峰。即便竞争对手在价格上与我持平，我仍不断优化性能，确保能够超越他们。

若始终追求性价比，便可能陷入恶性循环。为何要关注性价比？若一款产品缺乏合理的零售定价，其业务与财务模式将难以维系。因此，产品的降价并非单纯追求低价，而是需在性价比的考量下进行市场下沉。

店型向下延伸这一点尤为关键。我常言，大型店铺依赖直营模式，而小型店铺则依赖于加盟商及中小企业的努力。直营模式代表了一套完整的管理体系，相对地，小型店铺则依赖于每位加盟商和中小企业老板的拼搏。在中国，拥有万店规模的连锁企业必然是朝着加盟模式发展的。

众多人或许会疑惑，在四五线城市中，究竟应如何打造下沉市场的店铺模式？实际上，关键在于重新为你的下沉市场店铺设计一套全新的单店模式。去年，海底捞宣布了加盟政策，九毛九旗下的太二酸菜鱼也加入了加盟行列，那么，什么样的单店模式才算得上是优秀的呢？

需从加盟商立场出发考虑。单店盈利周期关键期限为18个月，若在18个月内无法收回成本，那么在市场上将难以吸引到最顶尖的加盟商。

因此，在实施店铺类型下降策略时，必须对单个店铺的运营模式进行全新规划；设计这一模式的关键目标并非仅仅关注自身盈利，更在于确保随你一同下沉的加盟商在18个月内实现盈利，甚至有可能在更短的时间内收回投资。

最后也是最难的，是管理下沉。

在深入探讨管理下沉的策略时，我的观点究竟是什么？针对拥有众多门店的连锁品牌而言，区域分布的密集程度至关重要。以往，不少人都曾提出要打造千城万店的宏伟目标，而我则会耐心地提醒创始人，若真要实现千城万店，那么我将不会对其进行投资。

开设一万家店铺，我为何要扩张至一千座城市？这岂不是自找麻烦？不如只选择一百个城市，实现万店布局，如何？

千城万店的价值显然不及百城万店，若扣除差异，平均每个城市拥有的店铺数量不足十个，这岂不是自己陷入困境？相较之下，百城万店更为理想，它代表着更高的区域店铺密度。

密度为何成为管理深入的关键？这主要涉及两个方面。首先，它改善了供应链的配送效率，无论是常温运输还是冷冻运输，每辆车的日运行成本都是恒定的。以前是向5家店铺配送，现在扩展到15家，每家店铺的配送成本随之下降。那么，如何实现向15家店铺每日配送呢？这要求店铺之间距离足够近，密度足够高，只有这样，才能提升供应链的运作效率，同时降低成本。

其次，运营管理的复杂性由密度所决定。目前，即便拥有万家门店的连锁企业，也难以仅凭技术手段实现有效的下沉式管理，仍需依赖督导的实地监督。若门店分布密度不足，一名督导可能需负责3至5家店铺的监管；然而，若门店密度足够密集，同一督导便有可能管理超过十家的店铺。

国民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。

网红品牌若想在新兴市场占据一席之地，必须先征服北上广深等一线城市，以及沿海地区的十数座重要城市。这一战略选择显而易见，正如全球奢侈品品牌必须先抢占巴黎、伦敦、米兰、纽约等国际都市的制高点，方能有望向全球其他城市拓展。

然而，若采取针对供给端的国民品牌策略，其核心逻辑在于占据中原地区即可掌控全局。我们必须将目光从北上广深等一线城市转向“山河四省”——河南、河北、山东、山西，这四个省份拥有超过3亿人口。若要打造一个真正属于中国的国民品牌，缺少这3亿多人的支持，是无法实现全国范围的普及的。

在增长阶段，众多南方品牌纷纷向北方拓展。然而，进入存量阶段后，情形逆转，众多北方品牌开始向南方进军，采取由北至南的策略。这是为何呢？中原地区，尤其是北方四省，其消费实力相对较弱。若你的产品、定价、店铺类型以及商业模式在北方市场取得成功，那么向南方发展，成功的难度将逐渐降低。面对最艰难的市场、产品、店铺类型和管理挑战，你都能一一克服，那么向南方发展，是不是会变得越来越简单呢？

因此，在存量经济时代，国民品牌再度回归，其关键在于既要深入“山河四省”市场，又要着力向南拓展。

国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

锅圈食汇起源于“在家火锅”这一概念，随着夏日的到来，人们享用火锅的次数无疑会减少，因此需要提升烧烤的受欢迎程度。与此同时，全球各地的足球赛事也将陆续展开，人们在观赏比赛、畅饮啤酒的同时，也会享受烧烤的乐趣，鉴于此，锅圈食汇又推出了露营主题。在进行消费推广时，切记不可在旺季时一味追求更旺的生意，反而应该追求在淡季也能保持活跃。

我们作为消费企业，需要深思的是如何让淡季不再显得冷清，因为房租已然支付，员工们仍在岗位上，加盟商们也需要维持生计，因此我们必须不断动用智慧，努力消除淡季的存在，目标是让整个年度都保持旺季的活力。

非旺季时段需设法消除，同时也要努力消除每周每一天的淡季，以及从早到晚的每时每刻的淡季。

国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。

今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。

我们不妨观察一下国外的典范，优衣库虽然本质上是一家专注于产品的企业，却自主构建并掌控了自己的销售渠道。它既是渠道企业，其自有品牌在产品中的比例高达70%至80%，这表明了渠道企业对产品的重视，实现了从渠道主导到产品主导的转变，进而成为了“王者中的王者”。优衣库亦是如此。

泡泡玛特是一家怎样的企业？它是一家产品公司，而且它对销售渠道有着完全的控制，无论是自家的店铺、自动售货机，还是小程序上的盲盒销售。类似锅圈食汇、沪上阿姨这样的企业，都实现了产品和渠道的统一。如今，单靠产品利润是不够的，光有渠道利润也是不够的，只有将两者利润相加，才能提高企业的安全边际，从而为消费者提供更多的优惠空间。因此，我们需要打造一种集渠道与产品于一体的“行业霸主”。

产品渠道的整合是否足够？答案是否定的，“王中王”品牌还需进一步升级。作为杰出的民族品牌，它应勇于深入到上游的源头去拥抱技术，将贸易、工业与科技三者紧密结合，形成贸工技三位一体的全新格局。

我们应当积极接纳技术，那么技术究竟在何处呢？简而言之，它存在于消费品技术的上游，甚至更上游的位置。

你的上游技术，同行们同样会遇到，因此你需要另辟蹊径，深入到更上游的领域去寻求技术，从而进行研发创新。

许多企业家在遭遇市场竞争时，团队会提出是否可以将营销费用增加两个百分点的建议。面对压力，老板往往不加思索就予以批准。然而，我对众多企业家说，这同样的两个百分点，你是否有勇气将其投入到研发领域？若用于营销，资金便会迅速消耗殆尽，而消费者却并未从中获得任何实质性的益处。

从事产品研发工作时，消费者能够享受到益处。在国民品牌的时代，市场的发展主要由供给端推动，而供给端的核心要素则是产品研发。

我们应当坚信，优质的产品自有其说服力。若产品本身不够出色，即便推广范围再广，消费者对你的失望感只会愈发强烈。

在这个时代，衡量价值的关键在于产品定价后，其实际性能是否能够满足预期，而这又与产品研发紧密相关。我们不应将产品研发仅仅等同于国家层面的硬科技发展，实际上，无论是日常消费品还是餐饮业，都应当投入研发工作。

在商业、工业和技术发展到一定阶段之后，务必对上游的工厂实施有效管理。除了确保食品安全、提升贸易和产品的利润、以及维护渠道的收益之外，还需额外关注一点，那就是要确保获取应有的工业利润。

产品以品质为王，渠道以流通为王，这种“王中王”模式是基础，然而真正实现后，还需设定更高标准——追求贸工技的有机结合，积极向上游更上游寻求技术支持，勇于将原本用于营销的两个百分点资金投入到研发领域，增加两个百分点的研发投入。

除了强调“贸工技相结合”，人的因素、商品的选择以及市场布局同样关键。这构成了国民品牌需着力解决的第五个要点。在此过程中，需正确把握人、货、场的顺序，集中精力研究目标消费群体，挑选合适的商品，并深思熟虑选择最适宜的商业模式。

2.谈出海

关于当前的国际市场拓展，我有一些看法。比如，近期中美之间的关税冲突，尽管双方已经暂时达成了停火协议，但其潜在的长期后果值得我们深思。

卫哲表示，他在微信朋友圈中曾提及我们持续看好全球化的趋势。面对关税战的爆发，我们迅速将旗下所有投资企业召集，在线上举办了一场交流会。这场会议定于4月的第一周举行。在会上，我提出了三个预测，而这三个预测与之后一个月中美所达成的关税过渡性方案几乎完全吻合。

需留意的是，为确保风险可控，我们在跨境出海策略上实施了两个分散策略，首先，在市场布局上，我们并非有意减少美国市场的份额，而是致力于拓展除美国之外的其他市场，例如欧洲市场；其次，在制造环节上，我们正从传统的中国制造转型为具有中国特色的制造，旨在构建中国之外的国际制造供应网络。

此外，现今企业拓展国际市场的策略需转变为天生具备全球视野——即“Born To Be”。若你仍旧仅限于以中国大陆为基地，那么实际上，你对出海这一议题并未进行深入的思考。

以拿嘉御投投资的企业为例，自2018年经历首次中美贸易战之后，我们便与这些企业遵循“三个具备”的原则，即达成共识、具备执行能力、形成闭环管理。

我们期望被投资的企业在东南亚地区设立20%至30%的生产能力，若企业自身无力承担，我们将共同建设。此外，对于美国业务占比超过50%的企业，我们设定其产能目标不得低于30%。因此，在此次关税战中，我们的大部分企业并未遭受影响。

今日，众人或许心中存有疑虑，出口展示需详尽呈现产品制造流程及各道工序，同时亦需对原材料来源的供应链进行追踪。

附加值的产地追溯逻辑并无瑕疵。二十多年前，我曾在百安居集团担任亚太区采购负责人，那时就经常遇到对原产地证明的需求，这种情况在全球范围内并不罕见。

问：对中国创业者来说，今天出海是否还有机会呢？

卫哲：我觉得是永远有机会，全球化是比消费还要永恒的赛道。

在过去十年间，我国企业走向全球化的主要动力是“成本导向”，通过低价策略迅速占领市场；而如今，这一动力已转变为“效率导向”，依托成熟的技术、稳定的供应链以及强大的运营能力，构筑起结构性的竞争优势。

中小创业者若要出海创业，需注重精准定位，深入市场，确立自身在某一新兴细分领域的立足点。

在你着手改造世界之际，最初所采取的行动往往微不足道。切勿主观臆造诸多借口，以掩饰创业失败的现实。

3.谈科技

问：人工智能成为科技发展的主要方向，对此你们有哪些看法？之前在采访中，您曾提及一个观点，即AI领域内的企业效率极高，您能具体解释一下吗？此外，关于前沿科技行业，您是否还有其他独到的见解？

卫哲：我对AI的未来有“三用”和三个预测。

此次AIGC的问世标志着深度人工智能大模型的诞生，其核心要素可概括为三点：实用性、易用性和成本效益，其中尤以成本效益为决胜因素。因此，众多新技术的涌现均表明，具备成本效益至关重要。其核心在于，将训练成本降低至他人的十分之一，甚至二十分之一。

具备使用能力即代表创新，即便是诸如人工智能等领域的创新技术，亦不应以降低效率为代价。在我看来，这无疑是当前世界上效率最为卓越的。然而，此类创新仍需以成本效益为前提，更不应以创新之名，不顾一切地追求创新。这无疑为所有渴望创新的人提供了最大的启示。

并非仅仅是对国产产品的替换，并不像众多国内的大型模型创业企业那样，大体上只是国外技术的模仿。历史上有句话，“华山一条路”并非普遍真理，我们应当尊重国外一些先进的技术成果，然而不应盲目崇拜。我们或许在运用上暂未达到美国的水平，然而我们已率先做到了性价比高，而且我坚信，我国的90后、95后以及00后创业者，对工程师红利抱有信心，他们不仅代表着数量上的优势，更体现在品质和创新能力上。

此外，我在书中也谈到对未来AI科技的发展有三个预测。

第一个预测，未来手机中的APP将减少一半。

当前的应用程序，其核心特征依旧是一系列孤立的信息平台。比如，若要完成某项任务，从下火车开始，到预订酒店、餐馆、叫车等，可能需要使用四到五个不同的APP。然而，在不久的将来，只需借助一个生活助手人工智能，便能够轻松解决所有这些问题。

第二个预测指出，人类未来一周的工作时长有望缩短至四天以下。随着人工智能与机器设备的广泛应用，它们将逐渐取代人类完成诸多工作任务。

第三个预测指出，在接下来的二十年里，人类的平均寿命有望达到一百岁；而AI与医疗的结合，将成为推动生产力变革的关键力量。

四、谈创始人和成长：在谷底的时候要最乐观

嘉御资本自创立至今已有15载，累积接收的BP资料已逾万份。在这些成千上万的BP中，以及与众多创始人面对面交流的过程中，我认为一位企业创始人最关键的能力包括：

卫哲表示，众多创始人具备的关键能力众多，然而我们最为重视的，首先是创始人的价值观念。这种观念需贯穿于对待人、事、员工、合作伙伴以及投资者的方方面面。在我们看来，这乃是一家企业能够长远发展的关键所在。

企业家起初具备出色的学习能力，然而，若不持续学习，这种优势终将随着时间的流逝而减弱。我认为，若要与一家企业携手共进多年，创始人的学习能力便显得尤为关键。

以泡泡玛特品牌创始人为例，他在着手打造IP并计划进军海外市场之前，特意前来参加我的消费课程，向我咨询：“您觉得我的潮品买手店经营模式是否值得投资？”我回答：“我认为并不适合。”

为什么？

起初是关于经营模式。那时的泡泡玛特尚是一家买手店，从事的是“短期合作”的生意，充其量算是“长期合作”的生意。我向他建议，不应只局限于“短期合作”或“长期合作”，而应追求成为“主导者”的生意。

地主生意指的是一种经营模式，其中安克扮演的是产品地主角色，而淘宝则充当用户地主。所谓的双料地主，则是同时掌握产品/IP和用户资源，以SHEIN为例。泡泡玛特创始人先是在产品IP开发上取得成功，进而成为产品地主，随后着手构建会员体系，进而转变为用户地主，最终实现了双料地主的地位。

泡泡玛特随后在海外展开了战略部署，我那时便提出要用五年的时间在海外重塑一个泡泡玛特。泡泡玛特倾向于认为东南亚市场更容易开拓，但我们坚持认为全球品牌必须先进入欧美市场，然后再进军东南亚。最终，泡泡玛特在欧美市场的成功，确实推动了其全球品牌影响力的提升。这充分展现了泡泡玛特创始人的学习能力和实践精神。

问：存量经济时代，如何做好一个创始人/CEO？

卫哲表示，实际上只需传达两个要点，即要脚踏实地，同时也要仰望星空。面对询问他在担任CEO期间是否有过力挽狂澜的经历时，他回应称未曾有过，因为CEO的职责并非将企业置于险境，而是需要具备远见卓识。

这个与存量和增量并无关联，无论何时，创始人都应保持谦逊，既要脚踏实地，又要目光长远。你不应以创业之名给社会带来困扰，即便你只雇佣了寥寥数人，我也对你的创业精神充满敬意。创业的本质在于生存，绝不应给社会带来负担。

你的这部著作，不仅对企业家和管理者具有指导意义，实则也堪称追求事业成就者的智慧指南。对于初涉职场的新人，你有哪些宝贵的建议和深入的思考呢？

卫哲表示，实际上，职业规划与投资在多个方面有着共通之处。在进行投资时，我们需要关注三个关键要素：赛道、赛车以及赛车手。同理，在规划个人职业发展时，你也应当审视赛道与赛车，这指的是你所选择的特定公司以及你的直接上司。

在书中，我提及了职业选择应遵循“五新”原则：需寻求新兴行业，若未觅得，则转向新企业，若此路不通，再转向新部门，若依旧无果，则寻找新职位，最后，若职位亦不可得，则尝试新任务。

为何需如此行事？毕竟你刚步入社会，你的前辈同僚众多，他们如同层层叠压，唯有通过实现这“五新”目标，你方能跳出激烈的竞争圈。鉴于此，针对应届大学毕业生，我首要的建议便是制定你的“五新”行动计划。

再者，我提出第二个建议，即制定一份“三份报告规划”。众所周知，财务领域包含三张基本报表，分别是利润表、资产负债表以及现金流量表。

众多人在选择职业时，日复一日地审视那份损益账目，纠结于薪资的高低，然而在我看来，大学毕业后最初的十年，最为关键的是要精心打理好自己的资产与负债状况。

何为个人的资产负债表？那便是你所不知晓的知识、未曾拥有的资源以及未能熟练掌握的技艺，这些都是你的负债。因此，若想在职场中取得优异的进步，务必努力降低你的负债。

初入职场那会儿，我毅然决然选择了降薪转行。我为何甘愿降低薪资去换工作？那是因为我明白，若我选择加薪跳槽，新东家看中的必然是我擅长的领域，而我此行目的却是为了弥补自己的不足。若再要求雇主为我加薪，就显得有些不妥了。

我实际上并不太看重薪酬，这主要是因为我正在努力弥补自身的不足。例如，当时我从传统零售行业跳槽到阿里巴巴，也觉得这是在填补我在互联网领域中最显著的短板。

我从投资银行转至零售行业，在投资银行时缺乏大型团队的管理经验，而零售行业则需要庞大的团队进行管理，这便成为了我需要弥补的短板。此外，我原本对财务一无所知，但后来担任了财务总监的职位，这同样是在填补我的不足之处。

在毕业后的前十年，务必着力弥补自身的不足，努力增加你的资产规模，同时减轻负债，切勿急功近利地追求资金回笼，更不要将目光仅仅聚焦于薪资收入。

到了最后阶段，你将会察觉到你的实际财富有所增加，即便这家公司无法实现资产转化，你转投其他公司时，资产转化的问题也必定能够得到解决。相反，如果你背负的债务较多，且对许多事物缺乏了解，那么总有一天你会因此遭受损失。鉴于此，这是我要给出的第二条建议。

第三，年轻人应注重时间管理而非理财。尽管世界充满不公，但有一公平之处不容忽视，那就是每人每天均拥有24小时。因此，谁若能更有效地掌握自己的时间，其重要性便愈发凸显。

您是否认为您的人生旅途一直顺畅无阻？抑或，在您的人生旅途中，您是否遭遇过极度艰难的时刻，又是如何克服这些困难的呢？

卫哲表示，在众多人眼中，企业家和投资人，包括他自己，似乎总是光彩照人，然而没有人能够始终保持这种光彩。以他个人为例，起初他在证券投行领域表现优异，却遭遇了327国债事件；而在普华永道任职期间，作为中国区的杰出经理人，他前往英国和欧洲拓展业务，甚至有过连续六个月未曾成功开单的经历。

同样，当你再次审视自己当年从阿里巴巴离职的那段经历，这无疑又是一个低谷时刻。然而，不论经历如何，你都需要保持清醒的头脑，明确自己应以何种心态来应对这一事件。

实际上，遭遇挫折宜尽早面对，你越早抵达低谷，就越能迅速攀爬。在低谷中，你应当保持乐观的心态，因为每向前迈出的一步，都是向上的征程。